Заказать звонок
Укажите контактные данные, и мы свяжемся с вами в ближайшее время
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Планирование мероприятий по мотивации
Бурба Екатерина
Бизнес-психолог
Бизнес-психолог
Как уже говорилось ранее здесь, иногда в ходе тщательного исследования мотивации сотрудников можно выявить неожиданные проблемы в компании.
ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНУЮ HR-ДИАГНОСТИКУ
- Узнаем, с какой проблемой вы столкнулись. Как пробовали решать вопрос: самостоятельно или привлекали подрядчиков
- Уточняем ваши бизнес-цели. Чего вы хотите добиться, наняв сотрудника.
- Разбираем ваш кейс. Определяем дорожную карту выхода на желаемые результаты.
Отправляя форму, вы соглашайтесь с политикой конфиденциальности.
И это нормально, если, например, руководитель крупной компании не знает о том, что где-то сломался кондиционер или имеются проблемы с своевременной поставкой материалов. Но всё это повлияет не только на эффективность работы (а значит, и прибыль), но и на отношение сотрудников к работе.
Но как определиться, какие меры предпринимать в первую очередь?
Ответить на этот вопрос поможет Матрица Эйзенхауэра.
Но как определиться, какие меры предпринимать в первую очередь?
Ответить на этот вопрос поможет Матрица Эйзенхауэра.
Матрица Эйзенхауэра широко используется в тайм-менеджменте для расстановки приоритетов и определения задач, которые можно делегировать.
Каждая задача оценивается по тому, насколько она важна для работы (какой эффект будет, если её выполнить или опустить) и насколько срочно необходимо её сделать.
Каждая задача оценивается по тому, насколько она важна для работы (какой эффект будет, если её выполнить или опустить) и насколько срочно необходимо её сделать.
Предлагаю вместе разобраться с тем, как эта матрица может помочь проанализировать ситуацию на предприятии и выстроить план по мотивационным предприятиям.
Для начала определим важность дел.
Тут необходимо стараться сохранять объективность.
С одной стороны, нужно оценивать именно важность того или иного мероприятия для сотрудников. То, что руководителю может казаться незначительным (например, возможность раз в неделю уходить с работы на час раньше), на деле может значительно поднять мотивацию.
Для этого стоит обращать внимание на то, сколько сотрудников упомянули о проблеме во время опроса. Если опрос письменный, можно даже ввести отдельную графу: «самый значимый для Вас фактор».
Тут необходимо стараться сохранять объективность.
С одной стороны, нужно оценивать именно важность того или иного мероприятия для сотрудников. То, что руководителю может казаться незначительным (например, возможность раз в неделю уходить с работы на час раньше), на деле может значительно поднять мотивацию.
Для этого стоит обращать внимание на то, сколько сотрудников упомянули о проблеме во время опроса. Если опрос письменный, можно даже ввести отдельную графу: «самый значимый для Вас фактор».
Например, молодой сотрудник может указать, что он не очень доволен своей заработной платой или возможностью карьерного роста, но самое значимое для него — возможность получить ценный опыт. И компания может это обеспечить.
С другой стороны, нужно учитывать, что в ходе анализа удовлетворённости сотрудников могут проявиться сложности, значимые для работы предприятия.
Например, сотрудники могут сообщить о конфликтах между отделами, замедляющих их работу, о нехватке каких-либо инструментов или материалов.
Если на проблему указал лишь один сотрудник, и она не отражается на работе предприятия, то можно смело отмечать её, как неважную, и откладывать в долгий ящик.
Второй аспект — срочность вопроса. Так, если вспомнить пример с проблемами на предприятии, становится ясно, что подобные ситуации решаются вне очереди.
Например, сотрудники могут сообщить о конфликтах между отделами, замедляющих их работу, о нехватке каких-либо инструментов или материалов.
Если на проблему указал лишь один сотрудник, и она не отражается на работе предприятия, то можно смело отмечать её, как неважную, и откладывать в долгий ящик.
Второй аспект — срочность вопроса. Так, если вспомнить пример с проблемами на предприятии, становится ясно, что подобные ситуации решаются вне очереди.
Их можно перенести в правую верхнюю часть таблицы и включить в план в первую очередь.
Если речь идёт о несрочных вопросах, например, о плановых обучениях для сотрудников или возможностях карьерного роста, мы соответственно переносим в левую часть таблицы.
Итак, распределив мероприятия, мы получаем четыре сектора: срочный и важный (про него мы говорили выше). Срочный, но не важный: тут речь может идти о незначительных мелких правках, которые можно перепоручить руководителям отдела. Возможно, они не потребуют официального включения в общий план мотивации.
Если речь идёт о несрочных вопросах, например, о плановых обучениях для сотрудников или возможностях карьерного роста, мы соответственно переносим в левую часть таблицы.
Итак, распределив мероприятия, мы получаем четыре сектора: срочный и важный (про него мы говорили выше). Срочный, но не важный: тут речь может идти о незначительных мелких правках, которые можно перепоручить руководителям отдела. Возможно, они не потребуют официального включения в общий план мотивации.
Далее идёт сектор важно/не срочно: это как раз основа будущего плана: расписанные по месяцам беседы с сотрудниками, планы индивидуального развития, включение в кадровый резерв и т. д.
Мероприятия, попавшие в сектор не срочно/ не важно, скорее всего, можно исключить.
Мероприятия, попавшие в сектор не срочно/ не важно, скорее всего, можно исключить.
Запишись на консультацию специалиста по персоналу
Получи профессиональный взгляд на решение проблем своей компании!