94% собственников хотят топов сильнее себя, но в компаниях остаются лишь 30% таких «сильных игроков». Разбираю, что мешает работать с сильной командой и какие уроки бизнес может взять у спорта.
«И всё в порядке, если только на площадке великолепная пятёрка и вратарь!»
Сегодня хочу поговорить о сборке команды. Собственники бизнеса постоянно обмениваются мнениями и лайфхаками о том, как собрать эффективную, результативную, топовую команду — великолепную пятёрку, команду мечты. Я сам занимаюсь сборкой команд больше пяти лет, и одна из моих программ так и называется — «Команда мечты».
Почему именно сейчас? Я увидел противоречие между желанием взять в команду сильного топа и неготовностью с ним работать. Поднял аналитику по аудитам команд топ-менеджеров в разных компаниях за пять лет. 94% собственников хотят, чтобы в команде были топы сильнее их по квалификации, опыту и софт-скилам, — мы называем их «сильными игроками». При этом из руководителей, которые по итогам аудита попали в категорию «сильных игроков», в компаниях остались только 30%. Почему так? Давайте разберёмся.
Кейс: собственнику нужен гендиректор сильнее его
К нам с запросом на аудит команды топов обратился собственник компании, которая вошла в зону активного развития на красном уровне по спиральной динамике. Сам собственник — активный, энергичный, увлечённо занимается спортом и саморазвитием. Всё управление сосредоточено на нём.
Задача — провести аудит топов, чтобы выбрать из них генерального директора или решить, что его нужно искать снаружи. Нужен гендиректор, который возьмёт на себя управление, чтобы собственник занялся стратегическим развитием. В запросе собственник не раз повторил: гендиректор должен быть сильнее его. Мы провели аудит, и собственник выбрал руководителя, который за полгода вывел компанию на уровень Х5.
Что остаётся за кадром: опыт спортивных команд
- 96% собственников, которые приходили к нам за аудитом топов в поиске людей сильнее себя, активно занимаются командными видами спорта, а 76% из них — капитаны команд. Мечта о сильной команде, которая принесёт победу, идёт из спорта. И когда речь о спортивной команде, наши собственники прекрасно понимают планку отбора: нужна победа, а к победе приходят сильнейшие.
- В спортивной команде чёткое распределение ответственности, которое принимают все, и взаимодействие строится по нему. Распределение связано с уровнем лидерства: капитан отвечает за стратегию, игроки — за тактику.
- В спорте понятно, кто какую роль играет и что должен в ней делать. Игроков подбирают под задачу, и критерии отбора очевидны. Техника удара и точная передача ценятся не меньше умения играть в команде: учитывают и хард-, и софт-скилы.
- И главное — в спорте фокус на цели: выиграть, победить. Никто не думает о комфорте игры и коммуникации. Концентрация на цели помогает преодолеть любые трудности.
Как применить опыт спорта в бизнесе
- Начать с себя. Звучит банально, но результат компании принесут сильнейшие — вопрос, в чём именно. Понимание своих сильных и слабых сторон и своей рабочей мотивации подскажет, кого не хватает для победы.
- Нельзя объять необъятное. Один человек редко одинаково хорошо решает и тактические, и стратегические задачи. Но мало это понять: важно делегировать сильному игроку те задачи, с которыми он справится лучше вас.
- Не спорить о хард- и софт-скилах. Этот спор вечный, но приоритета нет: у сильного игрока должен быть хороший опыт и мотивация на результат. Оценивать его нужно комплексно — хватит ли компетенций и мотивации, чтобы решить задачи, которые вы планируете делегировать.
- Помнить, что сильный игрок некомфортен. Есть ошибочное мнение, что с ним должно быть комфортно: он должен нравиться команде, быть самостоятельным при тотальном контроле собственника и так далее. Но сильный игрок чаще всего некомфортен: задаёт неудобные вопросы, применяет другой стиль управления, становится триггером для команды. Пережить это на этапе перемен помогает только концентрация на результате.
Сухой остаток
Кейс из начала статьи закончился хорошо, потому что мы провели с собственником не одну встречу. Он был готов разобраться в себе, сформировать портрет сильного игрока и работать над собой. Когда хотелось тотального контроля, переводил его в партнёрское взаимодействие и был для команды примером в стремлении к изменениям. Результат налицо — и я с гордостью могу сказать, что наша совместная работа его принесла.
Читайте также
Впервые опубликовано на vc.ru