CEO переманили у конкурентов, платят в полтора раза больше плана, а через полгода результат нулевой. Разбираю, какие три составляющие нужно оценить, чтобы сильный руководитель смог вытянуть бизнес.
Иногда темы для статей настойчиво стучатся в дверь. В последнее время, общаясь с собственниками бизнеса, я слышу один и тот же вопрос: «Что делать, если CEO не вытягивает бизнес?»
Разные компании, условия, руководители — а вопрос один. Я много писал о том, что взгляд со стороны, внешняя экспертиза помогает ответить на вопросы управления, развития бизнеса и команды. Есть ответ и на этот вопрос.
Кейс: «сильный игрок» и нулевой результат
Ко мне на консультацию пришёл собственник бизнеса. CEO в компанию искали долго: сначала своими силами, потом с внешними экспертами. В итоге переманили у конкурентов, предложив зарплату в полтора раза выше, чем планировали изначально.
Новый CEO понравился всем — и по хард-, и по софт-скилам: «сильный игрок» с релевантным опытом, мотивированный на результат. Много планов и надежд, полгода совместной работы — и нулевой результат. Разочарование — это полбеды. Главное, непонятно, кто виноват и что делать дальше.
Мы всегда поддерживаем клиентов в стремлении брать в команду сильных людей. Это признак зрелого руководителя — готовность взять топа, который сильнее его по ряду компетенций. Но достаточно ли этого, чтобы вытянуть бизнес? Нет.
Что оценить, чтобы не терять деньги на неэффективном CEO
Прежде всего нужно оценить три составляющие результата.
1. CEO. Частая ошибка — выбирать руководителя только потому, что он сделал хорошие результаты в другой компании. Этого недостаточно. Важно сравнить, насколько та компания похожа на вашу по масштабу бизнеса, уровню по спиральной динамике, корпоративным ценностям. Хороший руководитель в одной компании нередко оказывается совершенно не результативен в другой.
2. Команда. Если оценивать по шкале «сильный — слабый», важно понять не только «силу» CEO, но и где на этой шкале находится команда. Насколько она знает стратегию компании и масштаб перемен, насколько готова идти дальше. CEO не решит все задачи один: ему придётся работать с сопротивлением, ему нужна поддержка собственника. Но больше всего ему нужно знать потенциал своей команды и иметь право решать, кто пойдёт с ним дальше, а кто нет.
3. Система управления. Здесь нужно оценить:
- собственника: какую роль он готов играть в системе управления, какие задачи готов делегировать CEO и действительно ли готов. Часто собственнику трудно отдать полномочия, и он скатывается в микроменеджмент;
- организационную структуру: есть ли понятная оргструктура, уровни управления, подразделения, как устроены кросс-функциональные связи, понимают ли руководители всех уровней свои задачи;
- стиль управления, принятый в компании. Здесь тоже помогает спиральная динамика. Мы часто видим, что стиль управления больше похож на общение друзей, чем на управление командой. Это снижает результативность, повышает конфликтность и ведёт к саботажу задач.
Что даёт такая оценка
- Понимание ресурсов и ограничений, которые есть в компании сегодня, — для быстрого развития бизнеса и результативного введения CEO в должность.
- Комплексный подход к развитию бизнеса. Один в поле не воин: даже сильный CEO в паре с сильным собственником не изменит ситуацию в одиночку — руководитель всегда опирается на возможности команды.
- Систему, которая позволит проводить планомерные и прогнозируемые изменения.
А главное — вы избавитесь от иллюзии, что можно просто взять сильного CEO, поставить ему задачу, а дальше — как в спектакле «День радио»: «Я выкрутился, теперь ваша очередь».
Читайте также
- Великолепная пятёрка и вратарь: почему сильные топы не задерживаются в компании
- Стратегический найм руководителей
Впервые опубликовано на vc.ru