Собственник нанял сильного коммерческого директора, а старая команда встретила его в штыки: компания разделилась на два лагеря, в войну втянули клиентов. Разбираю кейс и три шага, которые помогли превратить два лагеря в одну команду.
«Вышел месяц из тумана, вынул ножик из кармана. Буду резать, буду бить — с кем останешься дружить?» Детская считалка
Встреча с собственником крупного производственного бизнеса началась эмоционально. Большие надежды на быстрые изменения с приходом сильного нового сотрудника разбились о реальность. Вместо конструктивных перемен разгорелся конфликт между новичком и старой командой. В ход пошли все деструктивные средства: враждебная коммуникация, взаимная критика, испорченный эмоциональный климат. Время, которое могло уйти на развитие бизнеса, ушло на разбор разногласий.
История собственника
«К нам в производственную компанию пришёл новый коммерческий директор. Он прошёл тщательный отбор, все адаптационные мероприятия и приступил к работе. Я очень ждал именно такого сотрудника: ориентирован на результат, любит сложные задачи и вызовы, упорный, инициативный. Но оказалось, что радуюсь только я. Команда топов, которая работает у меня больше пяти лет, встретила нового коммерческого директора в штыки — особенно операционный директор. Он прекрасный управленец, предан компании, знает её от и до, прошёл все этапы становления, написал и внедрил массу регламентов и инструкций и контролирует их исполнение. Он оказался совершенно не готов к новшествам, которые предлагал коммерческий директор, а главное — к его напористому и динамичному характеру. Разгорелся производственный конфликт. Компания разделилась на два лагеря. Меня втягивали в постоянные споры, показатели бизнеса снизились, в войну стали втягивать клиентов. Я приложил много усилий, чтобы погасить конфликт, но понял, что нужна третья сила, и решил обратиться к вам, чтобы провести аудит и исправить ситуацию».
История типичная: 75% наших аудитов прямо или косвенно связаны с конфликтами, которые возникают в период изменений — в стратегии, бизнесе, штате или при переходе на следующий уровень по спиральной динамике. В такие периоды собственник часто сомневается в себе, в команде, в необходимости и своевременности изменений и в том, стоит ли приводить сотрудника следующего уровня. Это я могу сказать и по личному, и по профессиональному опыту.
В этом кейсе собственник взял сотрудника следующего уровня, и команда воспротивилась. Часто на этом этапе принимают решение уволить новичка, команду или всех сразу. Надо отдать собственнику должное: он не встал ни на чью сторону, сначала сам попытался разрешить конфликт, а затем пригласил специалистов. Находясь внутри ситуации, решить её самостоятельно практически невозможно.
Что делает наша команда в таких ситуациях
- Проводит комплексную диагностику. В ней участвуют все стороны конфликта, а не только инициаторы. Используем не меньше шести инструментов оценки — только так можно получить достоверный результат.
- Анализирует результаты и подбирает инструменты. В этом кейсе мы применили медиацию конфликта, распределение функциональных обязанностей, коучинг, индивидуальный план развития и регламент профессиональной коммуникации.
- Составляет дорожную карту, чтобы все понимали: решение потребует времени и активности каждой из сторон.
Результат
Конфликт удалось погасить за две недели. Это очень быстрый результат, и он стал возможен благодаря грамотному подходу собственника. Его поддержка всех сторон, без перекоса в пользу одной, стала фундаментом бесконфликтного взаимодействия.
Каждая сторона приняла и признала свою роль и роль коллеги — и это сняло взаимные претензии и позволило выстроить здоровые рабочие отношения. Мы регламентировали правила конструктивной коммуникации с чёткими границами между личным и рабочим. Отношения с клиентами вернулись в конструктивное русло, показатели бизнеса перестали страдать. Появились общие цели, и два лагеря превратились в одну команду.
Вместо вывода
Представьте компанию как живой организм. Когда что-то меняется, все его части начинают адаптироваться — и между сотрудниками, отделами и даже уровнями управления возникают разногласия. Кто-то недоволен коллегами, кто-то перераспределением задач, кто-то изменением привычных процессов, а кто-то вообще не понимает, куда движется компания.
Аудит, словно рентгеновский снимок, показывает эти болевые точки. Это не повод для паники, а шанс понять, где и как улучшить взаимодействие внутри команды: если проблемы видны, их можно решить.
- Конфликт — не всегда выигрыш одной стороны и проигрыш другой. Конфликты помогают выявить проблемы и часто выводят отношения в команде на новый уровень.
- Важно знать и применять инструменты диагностики конфликта.
- Важно привлекать третью силу для точной и непредвзятой оценки ситуации.
- Важно применять полученные результаты на практике, чтобы работа не осталась разовой и бесполезной.
Так что, когда в следующий раз услышите слово «аудит», думайте о нём не как о страшилке, а как о третьей силе, которая поможет сделать компанию лучше — в том числе избавиться от накопившегося негатива и конфликтов.
Читайте также
- Аудит системы управления
- Великолепная пятёрка и вратарь: почему сильные топы не задерживаются в компании
Впервые опубликовано на vc.ru