Тотальный контроль, задачи сотрудников, которые возвращаются к вам, и ощущение ходьбы по кругу. На личном опыте разбираю четыре этапа перехода на новый уровень по спиральной динамике: какие установки, эмоции и «игры» ждут собственника на каждом и как пройти дальше.
В статье «Спиральная динамика в бизнесе» я рассказал, как применяю этот метод внутри своей компании и в работе с клиентами. Здесь разберу, как меняется мышление руководителя и сотрудников при переходе на другой уровень спиральной динамики, какие факторы на это влияют и на чём делать акцент в переходный период.
Путь, о котором пойдёт речь, прошёл я сам вместе со своей командой. Похожие процессы часто встречаются и в трансформациях наших клиентов. Поэтому кейс я рассказываю с точки зрения личного опыта, а вовсе не с позиции «мы молодцы, а все остальные — нет».
Кейс: управляющий собственник
Какое-то время я был в компании управляющим собственником: все стратегические и операционные задачи решал сам. В какой-то момент понял, что на уровне установок считаю: лучше меня для моей компании никто ничего не сделает. Установил тотальный контроль. Сам доделывал задачи, если мне не нравилось, как их выполнили ответственные сотрудники. Присутствовал на планёрках всех отделов. Всё как в книге Бланшара «Одноминутный менеджер и обезьяны»: задачи сотрудников плавно перетекали ко мне. Неудовлетворённость копилась. Закономерно.
Теперь немного теории. При переходе на другой уровень спиральной динамики мы проживаем этот период по одному и тому же алгоритму, в каком бы направлении ни двигались. Я выделяю четыре этапа: неудовлетворённость, ресурсы, изменения и стратегическое мышление. У каждого свои особенности.
Этап 1. Неудовлетворённость
Появляется неудовлетворённость скоростью роста бизнеса, бизнес-процессами, показателями, действиями команды и своими собственными. Кажется, что такое с тобой уже было. Возникает ощущение ходьбы по кругу, внутренняя борьба установок — когнитивный диссонанс. Формируются развилки следующих этапов: остаться в прежней конструкции или перейти на следующий этап, который означает рост, решение назревших проблем и новые вызовы.
Установки. Здесь важно обратить внимание на преобладающие установки. Определить их помогает квадрат Декарта.
Эмоции. Как правило, преобладают эмоции агрессивного круга — раздражение и гнев. Может появляться апатия и нежелание что-либо менять. Агрессия здесь играет положительную роль: заставляет действовать, принимать решения и даёт много энергии. Но часто, чтобы оправдать своё поведение или оттянуть решение, мы начинаем «игры» с собой или с окружением — в терминах Эрика Берна.
Игры. В этот период мы часто обращаемся за помощью к окружению, ищем и изучаем информацию. Включается игра «Да, но…»:
- А что, если передать полномочия? — Да, но команда некомпетентна.
- А что, если взять другую команду? — Да, но на рынке нет хороших специалистов, придётся долго их обучать, а нынешняя команда уже обучена и работает.
Как это было у меня. Первым этапом моего перехода стала неудовлетворённость системой управления и результатами сотрудников — и вопросы к себе. Во мне боролись две установки: растить нынешнюю команду или пересмотреть условия найма и брать более компетентных специалистов. Всё это вызывало гнев, раздражение, нервозность. В какой-то момент я заметил, что проваливаюсь в игры с собой и с сотрудниками: доказываю себе и команде, что только я могу выполнять задачи на нужном уровне и не могу делегировать полномочия, потому что у персонала нет компетенций.
Вывод. Этап неудовлетворённости может затянуться очень надолго. Мы часто говорим о выгорании сотрудников и почти никогда — о выгорании предпринимателей. А это частая история. На этом этапе важно обратиться к собственной компетенции и мотивации и честно ответить себе: «Могу ли я принять решение?», «Что я сейчас чувствую?», «К чему меня приведёт эта ситуация?», «Какие ресурсы помогут её решить?» — и разобраться в оценке своей команды.
Этап 2. Ресурсы
Предпринимателю очевидно, что вокруг много ресурсов, но мы либо их не видим, либо считаем, что сейчас не можем ими воспользоваться. Ресурсом может быть всё: контракты, деньги, новые связи, информация — книги, статьи, ролики, — мнения и даже критика. По моему опыту, на этом этапе ресурсы начинают появляться самым невероятным образом.
Установки. С одной стороны — опасения: я не смогу разглядеть ресурсы и воспользоваться ими, у меня нет опыта, я не смогу работать с более сильной командой, я не готов делегировать, потому что никто не сделает лучше меня. С другой — я больше не готов делать всё за всех и хочу заниматься стратегией и развитием, а это и есть роль предпринимателя.
Эмоции. Страх новизны и изменений — и одновременно интерес, азарт, желание узнать, что будет на новом уровне и как я справлюсь с изменениями. Главный вызов здесь — принять помощь и поддержку, а может, и попросить её у единомышленников в команде, семьи, друзей и коллег-предпринимателей, которые проходили через то же самое.
Игры. Очень хочется, чтобы кто-то принял решение за тебя, потому что это ответственно и страшно. Хочется переложить ответственность на команду, семью, друзей, случай: впереди сложный период с ограничениями, неуверенностью и неопределённостью.
Развилка. Предприниматель либо отказывается от изменений и «договаривается» со своей неудовлетворённостью, возвращаясь в начальную точку, либо пользуется ресурсами и идёт дальше. Оба варианта — решения, которые определяют дальнейшее развитие.
Как это было у меня. Одним из ресурсов я увидел приём в команду сильных сотрудников. У консалтинговой компании есть все возможности описать требования к должности под текущие потребности бизнеса. Когда мне принесли описание нового сотрудника с анализом зарплат по рынку, появились сомнения: пойдёт ли человек с такими сильными навыками в нашу небольшую команду и смогу ли я платить ему зарплату заметно выше, чем у сотрудника, который тогда занимал эту должность.
Как только начинаешь использовать ресурсы, меняется и мышление. Что я сделал:
- прописал все преимущества компании — их оказалось немало, на некоторых я раньше даже не сосредотачивался;
- вместе с финансовым директором разработал финансовую модель, и мы нашли возможность обеспечить зарплату ключевых сотрудников. В этот момент ситуация начала работать на меня;
- поменял систему KPI для всех сотрудников компании;
- разработал систему обучения.
Так мы решили ситуацию за счёт внешних и внутренних ресурсов. Здесь я научился делегировать и разделять ответственность за стратегические решения — прошёл путь от «я» к «мы».
Вывод. На этом этапе важно воспринимать любую ситуацию как ресурс и внимательно анализировать свои возможности. Задавать себе вопросы: «Где я сейчас?», «Куда хочу прийти?», «Какие у меня для этого есть средства?», «Какие есть ограничения?» Отвечая на них, важно менять мышление и в любой, даже самой сложной ситуации находить возможности.
Этап 3. Изменения
Я считаю этот этап одним из самых сложных. Новое мышление позволяет иначе оценивать события, но старые паттерны постоянно тянут вернуть всё в привычное русло. Важно фокусироваться на действии, а не на проблеме: выстраивать новую стратегию, которая стабилизирует ситуацию в компании. И много внимания уделять команде. Хорошо, когда стратегия пишется и «сверху», и «снизу» — самими сотрудниками.
Установки. «Попробую», «поэкспериментирую», «в старой конструкции было комфортно» — такие мысли появляются и у собственника, и у сотрудников. Поэтому важно задать критерии обратной связи, чтобы получать от команды достоверную информацию об изменениях и сложностях, выслушивать пожелания и советы, прояснять и комментировать. И обязательно знакомить людей с планами и перспективами, чтобы не было домыслов и сопротивления.
Эмоции. Главная эмоция этапа — сопротивление, а желательная — интерес и принятие трудностей. Этим эмоциям нужно уделять внимание и организовать поддержку команды: именно здесь запускается очень много игр.
Игры. Самая распространённая — «Я же говорил(а)!». Изменений много, не все проходят гладко, и коллеги, которые сопротивляются, говорят: «Я же говорил!» К этому стоит относиться очень внимательно: так формируется общественное мнение. Помогают чётко сформулированные цели, вовлечение сотрудников в стратегию компании и продуманная система помощи в трудных ситуациях.
Развилка. Можно вернуться к поиску ресурсов — а это может длиться бесконечно, — или перейти на новый стратегический уровень. Здесь полезно чётко отслеживать ситуацию и не скатываться в прокрастинацию.
Как это было у нас. Мы изменили стратегию, взяли нужных людей, начали описывать бизнес-процессы и точки контроля. И столкнулись с очень сильным сопротивлением старой команды: она протестовала против изменений, саботировала задачи, выдавливала новых сотрудников и пыталась вернуться в старую конструкцию. Мы сделали три важных шага:
- установили сроки изменений;
- провели 45-дневную стратегическую сессию;
- уволили нелояльных сотрудников.
Так нам удалось провести изменения и в стратегии, и в команде.
Вывод. Этап изменений похож на качели: то прорываешься вперёд, то откатываешься назад. В этом его сложность, и здесь нужны терпение и последовательность. А ещё важно понимать: нет плохих сотрудников — есть те, кто не готов идти с вами дальше.
Этап 4. Стратегическое мышление
Это этап череды поступательных изменений, к которым собственник и команда уже готовы. Есть понимание будущих трудностей и эмоций, согласие с временными откатами как частью общего движения и чётко обозначенный вектор развития. Самое важное здесь — замечать, как изменились установки мышления.
Установка этапа — «бери и делай». Концентрируешься не на сложностях, а на действиях. Старые установки могут возвращаться, но уже есть опыт управления ими и навык смотреть на себя со стороны.
Эмоции. Эмоциональный фон отличается от предыдущих этапов: интерес, драйв, увлечённость. Хочется делиться настроением, энергией и уверенностью в хорошем результате с друзьями и коллегами. Но и здесь можно уйти в игру.
Игры в эффективность — частая история этого этапа. Требовательность к себе и команде растёт и нередко становится завышенной. Это ведёт к усталости, затем к снижению эффективности, а оно предсказуемо вызывает осуждение и неприятие в команде — у любого её члена, включая самого собственника. Отсюда недалеко до выгорания, поэтому к этим играм нужно относиться серьёзно.
Развилка. Поступательное развитие — или возврат к изменениям на предыдущем этапе.
Сегодня в нашей компании выстроены стратегия, система подготовки сотрудников к изменениям, адаптация, KPI и финансовая модель. Всё это позволяет нам уверенно работать на этапе стратегического мышления — и быть готовыми к развитию и изменениям.
Как вы, наверное, заметили, этапы перехода проживают и собственники, и команды, и созданные ими компании. Поэтому по спиральной динамике оценивают уровень каждого из них. Надеюсь, мой опыт будет вам полезен.
Читайте также
- Спиральная динамика в бизнесе: как оценить уровень собственника, команды и компании
- Великолепная пятёрка и вратарь: почему сильные топы не задерживаются в компании
Впервые опубликовано на vc.ru